Pas op 1 januari is het besluit voor het eerst fysiek voelbaar op de werkvloer. De organisatie wordt onder één dak gehuisvest in Delfzijl, maar ogenschijnlijk blijft voor de rest alles hetzelfde. Toch is deze verandering de eerste van vele die volgen. De homogene vlakken van Rubiks kubus zijn verstoord. Elke verandering is een draai aan de kubus. Na verloop van tijd zit ieder vlak op een andere plaats en niets is meer wat het was.

1. Verandering van identiteit

De veranderingen voor de sociale diensten beginnen in 2002 met de SUWI-wet (Wet Structuur Uitvoerings- organisatie Werk en Inkomen) en de invoering van de wet ‘Werk en Bijstand’ (WWB) in 2003. De ‘geest’ van deze wet- en regelgeving bepaalt de nieuwe identiteit van de uitvoeringsorganisaties.

Niet ‘het verstrekken van uitkeringen’ staat bovenaan, maar ‘het vinden van werk’. Het duurt even tot de betekenis van deze verandering tot alle organisaties – UWV, CWI en Sociale Diensten – doordringt, want dit besluit raakt het wezen van iedereen die werkzaam is in deze sector. En zoals zo vaak met dit soort besluiten, iedereen heeft het er over, maar daarmee hoeft er nog niets te veranderen.

2. Verandering van organisatie

De prikkel die nodig is om gemeenten echt in beweging te krijgen komt vanuit Den Haag. Gemeenten krijgen grotere verantwoordelijkheid bij de uitvoering van de bijstand. Daarnaast krijgen ze uit de algemene middelen een budget voor het verstrekken van uitkeringen en een royaal re-integratiebudget.

De laatste tijd laat de inspectie van Werk en Inkomen (Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid) luid en duidelijk weten dat de doeltreffendheid van de besteding van re-integratie-budgetten te wensen overlaat. Met andere woorden: Het geld gaat wel op, maar dat leidt niet echt tot een vergroting van uitstroom naar betaalde arbeid.

Om de druk op te voeren worden de gemeenten gekort op hun uitkeringsbudget. Juist die maatregel is pijnlijk, want menig sociale dienst komt al na een jaar geld tekort en moet een beroep doen op de gemeentelijke reservekas. Zo ontstaat bij Loppersum, Appingedam en Delftzijl de noodzaak tot het bundelen van de krachten, ook al werken de drie gemeenten in Noordoost Groningen niet van harte samen.

3. Verandering van primair proces

Medio 2006 vraagt de Intergemeentelijke Sociale Dienst (ISD) Noordoost mij ondersteuning te bieden aan het veranderingstraject. In eerste instantie voor de inrich- ting van de controlfunctie voor de verantwoording aan het bestuur, maar al gauw verbreedt mijn inzet zich naar de herinrichting van het primaire proces.

De primaire processen van de drie diensten zijn onderling in detail opvallend verschillend, maar de directie kiest voor één werkwijze. Het wordt de werkwijze met de dominante kenmerken van Delfzijl (de grootste gemeente). Op papier is dat allemaal wel formeel geregeld door middel van de ambtelijke besluitvorming, maar hoe krijg ik het ingesleten gedrag uit z’n groef? “Want bij ons in Loppersum…”

4. Verandering van structuur

En dan wordt Rubiks kubus weer een slag gedraaid: Het MT kiest voor een nieuwe structuur met integrale teams die verantwoordelijk zijn voor het aan het werk helpen van uitkeringsafhankelijken. Deze hernieuwde inrichting van de organisatie volgens de nieuwe integrale structuur vindt zo’n half jaar na de oprichting van de ISD plaats. Later blijkt dat dit bij de meeste medewerkers weer duidelijkheid geeft na een half jaar van onzekerheid over hun persoonlijke rol in de organisatie. Het is, na de fusie, ook de eerste echte verandering die richting geeft en de mensen in een nieuwe samenstelling bij elkaar brengt.

Maar alleen door het tekenen van een nieuw ‘harkje’ en een ‘proces redesign’ krijgt de klant geen andere behandeling. Er moet meer gebeuren om een organisatie die vooral gericht was op het berekenen van de juiste uitkering, te veranderen in een organisatie die de klant ondersteunt bij het vinden van arbeid. De cultuur uit de oude organisatie bepaalt nog voor een belangrijk deel het gedrag van de medewerkers in de omgang met klanten. Om die reden start ik met personeelsbijeenkomsten waar ik met de betrokken medewerkers bespreek wat er nu eigenlijk anders is aan de nieuwe manier van werken.

5. Verandering van systeem

De bestaande systemen waarop de sociale diensten zo lang hebben gedraaid, blijken niet aan te sluiten bij de nieuwe informatiebehoefte. Hoe weten we bijvoorbeeld hoe het is gesteld met onze klanten op traject? Ook het samenvoegen van de administratieve systemen van drie gemeenten levert problemen op. We hebben als nieuwe organisatie behoefte aan één administratie.

Samen met een brede vertegenwoordiging uit de organisatie breng ik bezoeken aan gemeenten die deze overstap al hebben gemaakt. En na ampel beraad kiezen we unaniem voor een nieuw, geïntegreerd welzijnsysteem. Impliciet vergroten we hiermee opnieuw de complexiteit van Rubiks kubus. Niet iedereen staat te juichen als het ook oude vertrouwde systeem verdwijnt. Samen met de klantenteams richt ik het primaire proces opnieuw in. We stellen een ‘cliëntvolgsysteem’ in, zó dat de techniek het proces optimaal ondersteunt. Ik hoop eigenlijk dat ik met deze nieuwe werkwijze een ontsnapping biedt uit de malaise en dat dat het gezamenlijk werken aan een toekomst weer energie geeft.